Luigi Nocivelli

Luigi Nocivelli,
la vita oltre le imprese

Luigi Nocivelli è un grande imprenditore italiano del secondo Novecento e un grande uomo. Una figura rinascimentale, che ha saputo coniugare le due anime della sua personalità, combinando l’amore per la meccanica all’arte, l’industria all’agricoltura, l’architettura alla letteratura, l’innovazione tecnologia al rispetto per la natura.

Incarna uno stile imprenditoriale fatto di dedizione, competenze, organizzazione, curiosità e concretezza. Grazie alla sua capacità di dare forma ai progetti, ha trasformato la piccola officina di famiglia nella Ocean, è stato AD e Presidente della Ercole Marelli negli anni Settanta e ha avuto una breve parentesi al vertice della Moulinex nel 2000-2001, per poi fondare il Gruppo Epta nel 2003.

Beniamino della vita, come il giovane Hans Castorp della Montagna Incantata di Thomas Mann, il suo romanzo preferito, immagina il suo futuro e si impegna con tutte le sue forze per realizzarlo. Ordine, umiltà, resilienza e capacità di passare la mano sono i valori che lo accompagnano da sempre. Protagonista del secolo scorso, Luigi Nocivelli ha conosciuto successi importanti ma ha anche vissuto momenti di difficoltà, da cui ha sempre saputo rialzarsi con la forza del coraggio e della perseveranza, lanciandosi in nuove avventure per dimostrare il proprio valore come individuo e come imprenditore.

dal 1930 al 1956:

Gioventù

Figlio primogenito dei coniugi Angelo e Orsola (detta Lina) Nocivelli, nasce a Offlaga, nella Bassa Bresciana il 29 aprile 1930. La madre proviene da una famiglia borghese del luogo, che vanta qualche parente nobile e molti liberi professionisti, tra cui avvocati, notai, medici e farmacisti. I Nocivelli sono, invece, originari di una piccola località del Parmigiano, nel comune di Pellegrino Parmense, denominata curiosamente Nocivelli. Sono stati venditori di tessuti per generazioni poi, dopo la fine della prima Guerra Mondiale, Angelo Nocivelli e il fratello Lorenzo decidono di dedicarsi alla professione di elettricisti. Un’attività all’avanguardia per quegli anni, agli albori della diffusione della corrente elettrica. Angelo si impegna inizialmente come operaio presso la società elettrica dell’ingegnere Malfassi a Verolavecchia, in provincia di Brescia, per poi mettersi in proprio. Si occupa principalmente di riparare e installare piccoli impianti elettrici e di riavvolgere motori e trasformatori.

Negli anni Quaranta Angelo Nocivelli è titolare di un'officina elettromeccanica in cui lavorano saltuariamente anche i figli. Per questo, il 28 giugno 1947, il piccolo imprenditore decide di recarsi con i figli Luigi e Enrico presso la Fiera Campionaria, la prima grande manifestazione di Milano del dopoguerra, annunciata come appuntamento imperdibile con l’industria, la ricerca e l’innovazione. Tuttavia, durante il viaggio in treno, Angelo, seduto sul pianale di uno dei vagoni, perde l’equilibrio per un sobbalzo e cade ferendosi gravemente. Sarà Luigi, che si stava diplomando come perito industriale elettrotecnico, a tenere viva l’attività di famiglia nel corso della lunga convalescenza del padre. Sono due anni molto faticosi e incerti, ma determinanti per la formazione del carattere e della personalità di Luigi Nocivelli. È infatti in questo periodo che matura la sua forza di volontà, la sua competenza tecnica, la passione per la meccanica e l’elettromeccanica, la sua capacità di lottare per raggiungere gli obiettivi che si è prefissato.

All’inizio del 1950 Angelo Nocivelli torna in salute e riprende a lavorare insieme al figlio. Luigi Nocivelli decide quindi anche di proseguire gli studi e si iscrive alla facoltà di Economia e Commercio dell’Università Bocconi di Milano. Non conseguirà la laurea, ma parteciperà con passione ai corsi di statistica e di diritto. Un giorno, mentre attende l’inizio delle lezioni, legge un articolo sugli stabilizzatori di tensione che la Siemens aveva studiato, ma mai prodotto a livello industriale ed ha un’intuizione. Questo componente avrebbe permesso una visione ottimale della televisione, che si stava rapidamente diffondendo in Italia e per ogni apparecchio venduto ci sarebbe stato bisogno di uno stabilizzatore: un mercato potenzialmente vastissimo. La curiosità, che accompagnerà Luigi per tutta la vita, spingendolo ad esplorare, approfondire e cercare sempre nuovi spunti volti ad un’innovazione continua, è già alla base del suo primo successo: i Nocivelli cominciano infatti a realizzare stabilizzatori per televisori. L’officina Nocivelli inizia il suo percorso di crescita; l’Autovox è il primo grande cliente che opera su scala nazionale: la produzione aumenta rapidamente e l’attività deve ingrandirsi.

Nel 1956 Luigi viene arruolato, ma anche in caserma continua a pensare allo sviluppo dell’attività. Vuole trasformarla in una vera fabbrica elettromeccanica: poco dopo il congedo, nel dicembre del 1957, nasce la Ocean a Verolanuova, Officina Costruzioni Elettriche Angelo Nocivelli, in uno stabilimento di oltre 1.000 mq in Via Mazzini.

1957:

Nasce la Ocean

Fondata nel 1957, dopo pochi mesi di attività la Ocean è un’azienda florida. Al timone dell’azienda con Angelo e Luigi ci sono anche la sorella Bruna, che si occupa di amministrazione e Gianfranco, che si specializza nelle relazioni commerciali e seguirà il fratello Luigi in tutte le iniziative industriali. Tuttavia, nel 1958 il mercato degli stabilizzatori crolla improvvisamente: la Philips brevetta un dispositivo elettronico da inserire all’interno dei televisori, per evitare di dover ricorrere a stabilizzatori esterni e nel giro di pochi mesi tutti i concorrenti la imitano.

Luigi Nocivelli non si perde d’animo e trasforma questo momento di difficoltà in un’opportunità per diversificare il business di famiglia. Decide di esplorare il settore dei refrigeratori, un mercato nuovo, all’epoca, in forte espansione sotto la spinta di aziende che si stavano specializzando nella produzione di gelato come Motta e Alemagna. Nel 1959 avvia all’interno della Ocean una piccola linea di produzione di congelatori. Per ottimizzare i costi, decide di piegare le lamiere ad angolo, in decisa controtendenza con il gusto del tempo che privilegia le forme morbide e tondeggianti, ma che anticipa le nuove mode, associando alle linee regolari e squadrate un’immagine di modernità e di efficienza tecnologica. Luigi stringe rapporti con alcuni produttori della componentistica elettromeccanica e inizia una lunga fase di sperimentazione dei prototipi. I primi mesi sono quasi interamente dedicati al perfezionamento del complesso sistema di refrigerazione, la cui difficoltà maggiore è il dimensionamento del circuito e la quantità di refrigerante Freon da immettere nel sistema. Una volta trovato l’equilibrio, inizia l’attività vera e propria, con l’allestimento di una linea completa di produzione industriale. Gli stabilizzatori lasciano il posto ai refrigeratori nella Ocean di via Mazzini, ampliata con un nuovo capannone di oltre 1.000 mq. I primi clienti sono soprattutto i concessionari locali delle marche di gelato industriale a cui si affiancano rapidamente anche quelli delle bibite. Un mercato inizialmente solo nazionale che nel 1960 assorbe oltre 5.000 pezzi.

Nello stesso anno Luigi Nocivelli sposa Barbara Zarnetti e, nel 1964, si trasferisce a vivere con lei e i figli sopra il nuovo stabilimento Ocean di 10.000 mq di viale Europa, sempre a Verolanuova. L’Azienda vive un momento di grande espansione e varca i confini nazionali. La Ocean, grazie all’abilità di Luigi e Gianfranco, diventa uno dei maggiori produttori europei di congelatori per conto di terzi, con una produzione che raggiunge i 250.000 pezzi/anno.

Nel 1969 i Nocivelli acquistano un altro stabilimento di circa 10.000 mq a Pozzaglio (CR) per la produzione di congelatori verticali per uso domestico. In viale Mazzini fabbricano invece le vasche in roll-bond, il sistema di refrigerazione che caratterizza i prodotti Ocean. Un vero cuore tecnologico, composto da una coppia di fogli d’alluminio che racchiudono la serpentina dove circola il fluido refrigerante. Le vasche in roll-bond per i congelatori orizzontali vengono poi trasferite nello stabilimento di viale Europa, dove si assemblano definitivamente i prodotti.

Luigi Nocivelli è un industriale molto particolare: era stato lui stesso apprendista e operaio, è un tecnico e un uomo di visione ed intuizione. Gli piace il lavoro manuale e spesso va in produzione e si sostituisce ai dipendenti per concedersi il piacere di sentirsi parte integrante del processo. Lo sviluppo della Ocean s’identifica con la sua figura e le sue capacità personali, sempre affiancate in modo complementare da quelle del fratello Gianfranco.

1973:

Al timone della Marelli

All’inizio degli anni settanta, mentre prosegue la crescita della Ocean, Luigi Nocivelli coltiva il sogno di rilanciare su scala internazionale l’elettromeccanica italiana. Tra il 1971 e il 1973 comincia una silenziosa campagna di acquisto di azioni della Ercole Marelli, senza mai apparire in pubblico. Con tenace determinazione intraprende la scalata ai vertici dell’azienda che, meglio di ogni altra, può rappresentare il potenziale italiano nel settore. Esce allo scoperto solo dopo aver raggiunto il 30% delle azioni e nel 1973^* entra nel Consiglio d’Amministrazione. Azionista di maggioranza, assume il controllo dell’azienda, lasciando al fratello Gianfranco il compito di guidare la Ocean.

Quando Luigi Nocivelli arriva in azienda trova una situazione molto peggiore di quella che aveva immaginato dall’esterno. L’esposizione finanziaria è pesantissima, le strutture del gruppo obsolete, i manager più anziani vivono di antichi privilegi e i reparti sono ancora strutturati secondo vecchi modelli industriali. Tra le giovani leve la situazione non è migliore. Molti nuovi operai sono stati assunti in seguito ad accordi politici, un gran numero ha una preparazione scolastica appena sufficiente, alcuni hanno aderito alla lotta armata e più o meno segretamente operano all’interno della fabbrica per conto dei gruppi dell’estrema Sinistra, come la colonna Walter Alasia delle Brigate Rosse. Da almeno quindici anni l’azienda è bloccata in una condizione di immobilismo, che le ha impedito di seguire l’evoluzione tecnica del settore.

Nocivelli viene da un’esperienza completamente diversa e mette subito in opera un piano di ristrutturazione per ridare orgoglio e competitività alla Marelli^**. Il suo arrivo viene vissuto da parecchi con ostilità, da altri come una ventata d’aria fresca. Incarna uno stile imprenditoriale fatto di dedizione, competenza e concretezza. Vuole creare un sistema che unisca le macchine per produrre energia a quelle per trasformarla in elettricità e trasportarla ai consumatori, con l’obiettivo di valorizzare la frammentaria industria elettromeccanica italiana perchè possa competere con successo con gli Stati esteri. Espande la gamma dei prodotti ed implementa le competenze impiantistiche. Entra nel mercato delle linee elettriche e guarda con sempre maggiore attenzione oltre i confini nazionali per individuare nuovi mercati e opportunità di grandi commesse. Punta, inoltre, sull’energia nucleare, che considera fondamentale per la crescita del Paese.

La Ercole Marelli, sotto la guida di Nocivelli, rafforza in maniera significativa la propria posizione, registrando un fatturato di quasi 80 miliardi di lire nel 1974 e acquisendo ordini per 130 miliardi, con un progresso del 56% rispetto al 1973. Tuttavia, il sogno di Luigi Nocivelli si scontra con uno scenario assai complesso: crisi petrolifera, blocco del primo Piano Energetico, che prometteva la creazione di 20 centrali nucleari in Italia, alta inflazione, caos monetario, disoccupazione, lotta armata e terrorismo, portano il sistema nazionale al tracollo. Sono gli anni di piombo, dove le azioni delle Brigate Rosse e il rischio crescente di rapimenti si aggiungono alla crisi dell'industria. Le minacce ai dirigenti dell’azienda sono continue e culminano con l’uccisione di Renato Briano, responsabile del personale della Ercole Marelli, la mattina del 12 novembre 1980 mentre si reca al lavoro in metropolitana.
Nonostante gli sforzi profusi da Luigi e dal gruppo di giovani dirigenti che lo accompagnano, i risultati aziendali continuano ad essere negativi. La Ercole Marelli viene messa in liquidazione e Luigi Nocivelli lascia la direzione del gruppo elettromeccanico nel 1981. È una sconfitta bruciante, ma per larga parte determinata dal peso dei debiti pregressi della società e dalla congiuntura economica, politica e sociale sfavorevole.

^* Indice storico di tutte le annate dell'Annuario R&S dell'Ufficio Studi Mediobanca

^** Carletto Calcia, Il "mio" Tecnomasio, Editrice Alkes, 2016

dal 1981 al 1999:

L'impero elettrodomestico

Lasciata la Ercole Marelli, Luigi rientra a Verolanuova per dedicarsi a tempo pieno allo sviluppo industriale della El.Fi. Elettrofinanziaria^*, la società che i Nocivelli hanno creato per gestire le finanze e le future acquisizioni. L’esperienza cumulata negli anni della Marelli permette a Luigi di avere una visione strategica ed una capacità di valutazione delle aziende fuori dal comune. La sua idea è, infatti, quella di crescere soprattutto per linee esterne, con l’obiettivo di trasformare l’azienda di famiglia in una primaria realtà nel settore dell’elettrodomestico a livello internazionale. Grazie all’ampliamento dell’offerta potrà, così, contrastare l’influenza crescente dei gruppi internazionali e ricavare una nicchia di mercato protetta dal dilagare dei grandi gruppi.
La prima mossa è quella di completare la gamma di produzione aggiungendo il settore del caldo e del lavaggio a quello della refrigerazione attraverso le prime acquisizioni.

1984: CGA Compagnia Generale Alluminio, di Cividale del Friuli (UD), attiva nella produzione dei roll-bond, un componente usato nei congelatori.

1984: Sangiorgio di La Spezia, attiva nel mercato del lavaggio.

1984: Zanussi Climatizzazione di Bassano del Grappa (VC), poi Ocean Idroclima, segna l’ingresso nel settore delle apparecchiature per la casa.

1985: Samet di Romano d’Ezzelino, si occupa del segmento della cottura.

Nel 1986 la ricerca di produttori di elettrodomestici di dimensioni tali da poter essere acquisiti dalla famiglia sembra non poter più dare frutti. I Nocivelli decidono, perciò, di allargare i propri orizzonti e di diversificare in settori che abbiano delle attinenze con le tecnologie note e con le produzioni di serie. Parte un secondo round di acquisizioni che si susseguono rapidamente:

1987: Costan di Belluno, leader in Italia nella refrigerazione commerciale, con filiali in tutta Europa.

1988: Bonnet Réfrigération e Froid Satam Brandt, poi Bonnet Névé in Francia, acquisite dal gruppo Thompson e anch’esse attive nel comparto della refrigerazione commerciale.

1988: Filiberti di Gallarate (VA), realizza prodotti complementari a quelli di Ocean Idroclima come caldaie, radiatori in ghisa e piccoli climatizzatori domestici.

1989: Chaffoteaux et Maury (Francia), produttore di caldaie murali e scaldabagni elettrici e a gas.

1989: Ofta, poi Domoservice (Francia), specializzata nella manutenzione degli impianti di riscaldamento e che verrà rivenduta nel 1991.

1991: Sanyo Argo Clima di Gallarate (VA) è una joint-venture con i giapponesi di Sanyo e Sumitomo. Lo stabilimento varesino diventa una delle principali fabbriche europee per la progettazione e produzione di climatizzatori.

1992: Technibel (Francia), che realizza impianti di condizionamento professionali.

Nel 1992, inaspettatamente, si presenta un’opportunità unica: lo stato francese decide di vendere la società leader in Francia nel settore degli elettrodomestici. Luigi capisce che è l’occasione per rientrare in corsa nel mondo dell’elettrodomestico che sembrava chiuso. Prende al volo l’occasione e mette a segno nello stesso anno due acquisizioni che lo portano nell’olimpo dei grandi costruttori di elettrodomestici: quella in Francia ed una, più piccola, in Germania.

1992: Blomberg GmbH (Germania), che realizza lavatrici di alta gamma e Elektra Bregenz (Austria), sempre di proprietà della famiglia Blomberg, che fabbrica forni, cucine e piastre per cottura.

1992: Thomson-Brandt (Francia), leader assoluto di mercato nei grandi elettrodomestici francesi.

Ogni operazione costituisce la tappa di un cammino di crescita, che nasce da una precisa filosofia di vita. Luigi Nocivelli si sforza di creare un grande sistema omogeneo, armonioso ed equilibrato. È uno strenuo difensore dell’ordine, un uomo che cerca sempre istintivamente di collocare ogni cosa al proprio posto: dai congelatori passa ai frigoriferi e si dedica poi a tutti i comparti del settore elettrodomestico, per entrare nelle case ad aiutare le famiglie a risolvere i problemi pratici della vita quotidiana. Vede una logica complessiva nell’arcipelago industriale che sta componendo, un insieme di affinità progettuali, tecnologiche e costruttive. Sta diventando uno dei principali industriali italiani del secondo Novecento, ma è anche capace di rimanere un tecnico innamorato delle sue fabbriche, luogo del lavoro e della realizzazione delle idee, convinto che l’immagine di qualità e affidabilità dei suoi prodotti si rifletta direttamente sulla sua persona. In meno di un decennio Luigi, con il fratello Gianfranco, ha saputo trasformare la piccola azienda di famiglia in una delle maggiori realtà europee nel settore degli elettrodomestici. Alla fine del 1993 la El.Fi. è alla testa di uno dei gruppi leader nel settore del bianco e attivo in secondo luogo anche sul mercato della refrigerazione industriale, del riscaldamento & climatizzazione, per un fatturato complessivo di quasi 3.500 miliardi di Lire e 12.000 addetti.^**

Il piano di Luigi è ambizioso, ma ha le idee chiare e si accosta ad ogni acquisizione applicando un proprio metodo empirico, costituito da pochi punti chiave che sostengono il suo istinto di imprenditore, la sua capacità di comprendere le persone e analizzare le aziende semplicemente guardando e ascoltando. La ricerca di un’opportunità è un processo complesso che egli articola in tre fasi fondamentali: l’individuazione dell’azienda, la sua valutazione e la negoziazione finale.
L’analisi è il cuore del processo. Esaminare con lucidità la posizione sul mercato, la clientela, la capacità organizzativa, il livello della dirigenza, l’esistenza o meno di vincoli nascosti ecc; per Luigi Nocivelli questi elementi ed il livello di integrazione umana e tecnica che lega la possibile azienda target a quelle che fanno capo alla El.Fi., sono più importanti del prezzo d’acquisto e degli stessi dati contabili.

Gli anni dal 1993 al 1998 sono dedicati alla razionalizzazione del gruppo. Vengono create le tre divisioni: Elettrodomestico, Riscaldamento e Climatizzazione e Refrigerazione Commerciale.

Il settore della Refrigerazione Commerciale continua nella serie di acquisizioni:

1996: New Market (Argentina), attiva nella produzione e distribuzione di prodotti di refrigerazione commerciale nel cono sudamericano.

1997: BKT (Germania), costola della York, attiva nell’installazione e nel servizio post vendita per i banchi di refrigerazione commerciale.

1998: Alser (Francia), attiva nell’arredamento dei negozi e che sarà venduta nel 2007.

1999: George Barker (UK), attiva nella fabbricazione, nell’installazione e nel servizio post vendita per i banchi della refrigerazione commerciale.

Nel settore del Riscaldamento e Climatizzazione la situazione è più complicata: la taglia critica è più difficile da raggiungere ed i Nocivelli decidono di dismettere la parte Riscaldamento. Nel 1997 vendono la Chaffoteaux et Maury al gruppo Preussac e nel 1999 cedono la Ocean Idroclima al gruppo Baxi.

Nel settore Elettrodomestico viene messa a segno una acquisizione lungimirante, ma complicata: nel 1999 la Polar (Polonia) entra a far parte del gruppo. È un’azienda con grande potenziale, ma che assorbe molte energie del gruppo a causa dell’obsolescenza tecnica in cui versano i suoi impianti.

^* Indice storico di tutte le annate dell'Annuario R&S dell'Ufficio Studi Mediobanca

^** "I fratelli doppio Bianco" - La Repubblica, 8 luglio 1988

anni 2000:

Ultimo progetto

Dopo l’acquisizione della Thompson-Brandt la popolarità di Luigi Nocivelli in Francia cresce, così come aumenta il suo prestigio tra industriali e politici. Un’ascesa che culmina nel 1998, con l’assegnazione del cavalierato della Legione d’onore il 13 luglio presso la sede del ministero per la Cooperazione a Parigi^*. Nel corso della cerimonia traspare inoltre l’eventualità che i fratelli bresciani realizzino nuove acquisizioni importanti, incaricandosi del risanamento di altre aziende francesi in difficoltà.

Luigi Nocivelli persegue un disegno che ha in mente dai tempi della Marelli: creare un sistema coerente e integrato di multinazionali che dialoghino tra loro, si completino a vicenda diversificando i rischi e massimizzando i profitti. Le acquisizioni dei vent’anni precedenti erano volte a costruire il polo europeo dell’elettrodomestico per entrare nelle case del maggior numero possibile di consumatori ed essere presente contemporaneamente con la refrigerazione, la cottura e il lavaggio. L’unico tassello che ancora manca al suo progetto sono i piccoli elettrodomestici.

Moulinex potrebbe costituire l’anello mancante: nonostante sia un’azienda molto grande e conosciuta, è in evidente difficoltà. La crisi russa e l’apertura della Cina, che comincia ad essere il produttore dei piccoli elettrodomestici per il mondo, l’hanno prostrata intaccandone seriamente i conti. La Moulinex è anche una società complessa, con molteplici filiali e quindi poco trasparente; inoltre, il fatto che sia quotata in borsa rende ancora più difficile la valutazione reale. Luigi Nocivelli decide di acquistarne una piccola quota per cominciare a tastare il terreno**. In questo stesso periodo, affronta alcuni problemi di salute, a causa di una forma tumorale e deve essere operato. La malattia lo pone di fronte all’evidenza che le sue forze e il suo tempo non sono illimitati. Nel 2000 prosegue la scalata al gruppo francese e la El.Fi. acquisisce il 26,5% della Moulinex. Il suo obiettivo è far valutare la Moulinex e la Brandt, allineare le società e procedere ad una fusione. Cerca di accelerare le trattative anche perché nel gruppo bresciano, dove lavorano anche figli e nipoti, esiste un evidente problema di successione. Nonostante la diffidenza del fratello Gianfranco, di alcuni dei familiari e di parte dei più stretti collaboratori, Luigi Nocivelli è convinto che l’affare Moulinex si possa concludere e che rappresenti la soluzione ideale per dare spazio a tutti i membri della famiglia, con un possibile accesso diretto alla Borsa.

Vorrebbe fare, come d’abitudine, una due diligence approfondita, ma, visto che la società è quotata, non appare possibile effettuarla senza grave danno per l’immagine della società. Decide allora, come ha fatto molte altre volte, di fidarsi del suo istinto: accelera i tempi, abbandona il progetto di investigare e firma la lettera d’intesa preliminare per la fusione. Perfezionato l’accordo a fine anno, Luigi presenta un piano di risanamento triennale che propone di raggiungere un fatturato di 6.000 miliardi di Lire. Il programma prevede il taglio di circa 2.000 dipendenti e conferma il mantenimento di tutti gli stabilimenti produttivi, che richiedono però investimenti di ammodernamento.^***

Le idee sono chiare, ma la forza per metterle in atto è inferiore al passato. Nocivelli decide di cedere la gestione ai francesi e si limita ad agire come azionista di riferimento lasciando pieni poteri all’Amministratore Delegato. La situazione, però, è già molto grave: le mosse del nuovo AD, che propone un piano giudicato insufficiente per raddrizzare i conti, genera nuove preoccupazioni nella comunità finanziaria. La borsa penalizza l’azione e la situazione precipita: le banche francesi chiudono le linee di credito e nel settembre 2001 l’Amministratore Delegato Patrick Puy presenta in tribunale i libri contabili. Le ripercussioni della crisi sono violentissime, anche nella famiglia Nocivelli: i due fratelli, che per tutta la vita avevano lavorato insieme, si allontanano.

Luigi si sforza di riprendere la vita di sempre. Si dedica alla causa con il tribunale francese e si rimette al lavoro, spinto dalla tenacia e dalla perseveranza che lo contraddistinguono, in tutte le situazioni. Vuole ripartire rapidamente con una nuova iniziativa imprenditoriale e riaffermare la sua onestà e valore come individuo prima che come industriale. Il processo è lungo ed i curatori fallimentari lanciano accuse a tutto campo: nel 2004 Pierre Blayau, l’amministratore delegato di Moulinex precedente alla fusione con Brandt viene accusato di appropriazione indebita, bancarotta e falso in bilancio, colpevole di non aver dichiarato il fallimento della Moulinex quando ne era ancora il responsabile. Anche Patrick Puy viene incriminato insieme ad altri cinque alti dirigenti per reati analoghi. Dal canto loro, Luigi e Gianfranco devono rispondere di un’apparente diminuzione dei fondi disponibili della Brandt, ma non hanno difficoltà a dimostrare che erano serviti per il riallineamento delle due aziende prima della fusione.
Dopo anni di udienze in tribunale, la verità emerge nella sua semplicità. I Nocivelli verranno completamente assolti alla fine del processo, il 12 febbraio 2015: è un riscatto morale importante per la Famiglia, che, nell’avventura Moulinex, ha perso tutto il ramo dell’elettrodomestico, un’azienda che nel 1999 fatturava 1.300 Milioni di Euro con un risultato netto di 32 Milioni di Euro.

^* Décret du 13 juillet 1998 portant promotion et nomination au grade de chevalier

^** "La saga des amoureux de robots ménagers. Le clan Nocivelli, prétendant à l'achat de Moulinex, cultive le mystère autour de lui" - liberation.fr 7 aprile 2000

^*** "Brandt offre un nouveau départ à Moulinex" - lsa-conso.fr 14 settembre 2000

dal 2002:

La Rinascita

Luigi Nocivelli, dopo il fallimento della Moulinex-Brandt, si affida a Sergio Chiostri, amico e manager di grande esperienza. Nel 2002, Chiostri inizia a studiare la questione e comprende che il problema centrale era di aver acquisito Moulinex senza prima costituire un team di manager che gestisse l’operazione sul territorio. Nel passato, Luigi Nocivelli aveva sempre controllato in prima persona tutti gli aspetti di ogni acquisizione. Ma questa volta, anche se si trattava dell’acquisto più complesso e rischioso di tutti, non era riuscito a mantenere la stessa presa salda sugli eventi. L’analisi lucida di Chiostri dimostra che il gruppo controllato dalla El.Fi. non può rinascere nel suo complesso. Occorre tenere in vita i rami sani e ripartire da quelli. La prima cosa da fare è dividere le attività all’interno della famiglia. Chiostri diventa il punto d’incontro che mancava e, grazie alla sua mediazione, Luigi e Gianfranco concordano di separare il settore della climatizzazione da quello della refrigerazione. Paolo Nocivelli, figlio di Gianfranco, prende in carico la gestione della Argo e della Filiberti. La refrigerazione commerciale resta a Luigi e al figlio Marco, che dal gennaio 2000 era Amministratore Delegato di Costan.

In questa fase del percorso di rinascita, la vicenda Moulinex ha profondamente segnato Luigi, ma non ha scalfito il suo legame con la vita e l’impresa. L’idea di interrompere l’attività e di ritirarsi è un’opzione che non prende in considerazione. Si fida dell’esperienza di Sergio Chiostri e in prospettiva delle capacità del figlio Marco. Con loro lavora alle linee di sviluppo strategico della nuova società: immagina che da Costan, Bonnet Névé, New Market, BKT e George Barker possa nascere un gruppo ampio e articolato, che sviluppi a 360° il settore della refrigerazione commerciale. Mettendo a fuoco alcuni errori del passato, ricostruisce la sua figura di imprenditore, cercando di correggersi e migliorarsi.

Nel mercato del freddo le aziende della El.Fi. erano autonome ed esisteva solo un coordinamento finanziario. Questo schema, da sempre adottato da Luigi e Gianfranco Nocivelli, caratterizzava il loro gruppo governato dalla finanziaria di famiglia. Chiostri è l’uomo che gli prospetta un nuovo modo di vedere le cose e gli suggerisce un modello organizzativo alternativo su cui fondare la nuova realtà. Luigi la chiama Epta, mettendo al centro di questa iniziativa il valore simbolico della famiglia, composta dai sette figli. Viene creata una holding operativa con sede a Milano, Luigi Nocivelli è il presidente e indica le linee strategiche mentre Sergio Chiostri ne diventa l’Amministratore Delegato^*. Si tratta di un radicale cambio di mentalità, cui Luigi Nocivelli si adegua con estrema rapidità, riuscendo a cogliere correttamente il momento opportuno di “passare la mano”. La partenza nel 2003 è lenta, ma la tendenza s’inverte velocemente**. Luigi, che era sempre stato a capo di una rete polverizzata di aziende autonome, adesso governa un sistema centralizzato, che fonda la propria solidità sull’ampiezza della base del gruppo e la diversificazione del rischio, operando in diversi mercati e aree geografiche.

Nonostante nel 2004 scopra la presenza di un mesotelioma, una forma tumorale nei polmoni, Luigi Nocivelli rimane un uomo attivo e determinato e seguirà sempre con attenzione la crescita di Epta, fino alla sua scomparsa, avvenuta nel dicembre del 2006.
La Epta di Luigi Nocivelli, è oggi guidata dal figlio Marco e vanta un fatturato di oltre 800 milioni di Euro nel 2016, 4.000 dipendenti, presidi commerciali in 35 Paesi e 200.000 unità prodotte/anno.

Per maggiori dettagli, consultare: http://www.eptarefrigeration.com/it

^* "I Nocivelli tornano a regnare sul 'freddo'" - La Repubblica, 15 settembre 2008

^** "Dall'Asia al Sudamerica il ritorno dei Nocivelli, imprenditori globalizzati" - brescia.corriere.it, 19 gennaio 2012